Digitale Touchpoints wie ein Produkt führen

Mit Produkt meine ich nicht Ihr Kernprodukt, den Tarif, den Schuh, die Maschine, die Versicherung. Ich meine das digitale Produkt, das den Zugang dazu schafft: Website, Shop, Kundenportal, App, Konfigurator, Service, Suche und die Daten dahinter, auch digitale Services genannt. Für das Kernprodukt gibt es fast überall jemanden, der es verantwortet, eine Planung für die nächsten Jahre und eine Rechnung, ob es sich lohnt. Für das digitale Produkt fehlt das meist, obwohl es wie jedes Produkt Nutzer, einen Zweck und ein messbares Ergebnis hat. Fertig ist es nie, auch weil jeder gute digitale Service die Erwartungen an alle anderen hebt; wer einmal mit einem KI-Assistenten gesprochen hat, misst auch das Kundenportal daran. Es braucht deshalb eine klare Verantwortung und ein Team, das bleibt und alles mitbringt, von der Nutzerforschung bis zur IT-Architektur. Das Wachstum kommt dann aus eigener Kraft: von Besuchern, die ohne Anzeige kommen, von Kunden, die wiederkommen, und aus einem Mediabudget, das mehr bewirkt, weil mehr Besucher kaufen oder anfragen. Wer die digitalen Touchpoints so führt, Ende zu Ende über die Customer Journey und vom sichtbaren Inhalt bis zu den Daten dahinter, führt das, was dieses Papier Owned Experience nennt.

Vom Unternehmensziel zum Team

Die Ziele für ein solches Team kommen eigentlich aus der Unternehmensstrategie. Dort stehen meist Märkte, Wachstum, Marge und Effizienz, selten, was Kunden digital können sollen und was die digitalen Services zu Umsatz und Ergebnis beitragen. Also schreibt die IT oder eine Beratung eine Digitalstrategie dazu, und das Unternehmen hat fortan zwei Strategien, die parallel geführt werden. Bekannt sind beide weniger, als Geschäftsführungen annehmen: In einer Untersuchung der MIT Sloan Management Review konnten nur 28 Prozent der Führungskräfte, die eine Strategie umsetzen sollen, drei der Prioritäten ihres Unternehmens nennen³⁵. Wo die Ziele oben unklar bleiben, setzen sich die Teams eigene.

Hilfreich ist ein Modell aus der Lean-Organisationsentwicklung, das drei Ebenen der Abstimmung unterscheidet³⁶. Jede Ebene steht für eine eigene Frage. Auf Ebene 1 geht es darum, wie ein Team seine Arbeit gut erledigt. Auf Ebene 2 darum, wie Vorhaben, die mehrere Bereiche brauchen, gemeinsam vorankommen. Auf Ebene 3 darum, welche strategischen Optionen es gibt, welche Initiativen Vorrang bekommen und ob sie wirken. Die meisten Verbesserungsprogramme beginnen auf Ebene 1, bei Methoden und Teams. Der Engpass beginnt aber auf Ebene 3, bei einer Strategie, mit der die Teams an den digitalen Touchpoints wenig anfangen können. Wird dort sichtbar, welche Initiativen die Owned Experience betreffen und wie sie priorisiert sind, zeigt sich, ob die Strategie dafür taugt, und es gibt einen festen Ort, an dem sich das ändern lässt.

Wie aus einer Strategie Ziele für Teams werden, haben Intel und Google über Jahrzehnte erprobt³⁷. Die Prinzipien sind schlicht: wenige Ziele mit jeweils zwei oder drei messbaren Ergebnissen, für alle sichtbar, auch über Bereichsgrenzen hinweg. Einen Teil schlagen die Teams selbst vor, weil sie oft besser wissen, was sie beitragen können. Überprüft wird jedes Quartal, und vom Bonus bleiben die Ziele getrennt, damit niemand vorsichtig plant oder falschen Anreizen folgt. Gearbeitet wird in beide Richtungen. Die Strategie gibt die Richtung vor, und aus den Teams kommt zurück, was sie beitragen können, was sie dafür brauchen und was sie unterwegs lernen. So lässt sich jeder Euro, der in die Owned Experience fließt, bis zu einem strategischen Ziel zurückverfolgen, und der CFO sieht, wofür er bezahlt.

Fünf Prinzipien

Eine Verantwortung, ein Team, ein Ergebnis. Es gibt eine ungeteilte Verantwortung für die Owned Experience, also für die gesamte Customer Journey über alle digitalen Touchpoints. Wer sie trägt, will verstehen, was Kunden wirklich brauchen, warum Kunden abbrechen, was sie wiederkommen lässt und wo sie die Marke anders erleben als versprochen, und sorgt dafür, dass sich daran stetig etwas verbessert. Das Team dahinter verantwortet das Ergebnis Ende zu Ende, von der Anzeige und dem Suchergebnis bis zur Reklamation, und hat die Mittel und das Mandat, es zu verändern: Budget, Priorität und alle Fähigkeiten, die es dafür braucht. Dazu gehören auch die Verantwortlichen für Suchanzeigen und Display: Was die Anzeige verspricht, muss die Seite dahinter halten. Bereichsübergreifend geführt wird mit gemeinsamen Zielen, Transparenz und Entscheidungen, die alle Beteiligten einbeziehen³⁸. In den Unternehmen, in denen ich das eingeführt habe, lösten sich die Silos danach nach und nach auf. Marketing, IT und Fachbereich arbeiteten an denselben Zielen und kamen schneller zu Ergebnissen.

Nutzerprobleme finden, nicht Features fordern. Das Team bekommt ein Ziel und findet heraus, welche Probleme Kunden wirklich haben. Statt "Wir brauchen einen neuen Konfigurator" heißt es dann "Zu viele Anfragen aus dem Konfigurator kann der Vertrieb nicht verwenden". Wie das Team das löst, entscheidet es selbst. Es beginnt beim Kunden, mit Gesprächen, bevor gebaut wird, und prüft während der Entwicklung immer wieder Zwischenergebnisse mit Kunden. Amazon schreibt vor dem Bau die Pressemitteilung, damit Ziel und Kundennutzen so greifbar sind, dass jeder sie versteht und weitererzählen kann³⁹. Seit KI beim Programmieren hilft, kann das Bauen billiger und schneller werden. Umso mehr Gewicht bekommt die Entscheidung, was gebaut wird, und die trifft am besten, wer die Kunden wirklich kennt und weiß, was jeder einzelne Schritt der digitalen Customer Journey bewirkt⁴⁰.

Die Marke als Maßstab. Die Marke liefert die Kriterien für jede Interaktion: wie das Angebot spricht, wie es mit Fehlern umgeht, wie es sich auf dem Handy anfühlt. Diese Kriterien liegen digital dokumentiert vor, für KI-Agenten auch über Schnittstellen abrufbar; Team und Agenten prüfen sie bei jeder Abnahme. So wird Markenführung Teil der Entwicklung, statt losgelöst neben ihr zu existieren.

An Wirkung gemessen. Das Team wird an der Veränderung für Kunden und Geschäft gemessen. Frühindikatoren zeigen schnell, ob eine Maßnahme greift, etwa die Abschlussquote je Kanal, die Zeit bis zum Ziel, die Zufriedenheit oder der Anteil der Suchenden, die ohne Anzeige kommen. Spätindikatoren zeigen nach Monaten, ob es sich gelohnt hat: Wiederkauf, Kundenwert über die gesamte Beziehung (Customer Lifetime Value), die Wirkung auf die Marke und vor allem der Umsatz, den eine Maßnahme tatsächlich zusätzlich auslöst (Inkrementalität). Wie viele Funktionen geliefert oder Projekte erledigt wurden, sagt darüber wenig⁴¹. Am schnellsten sieht man den Unterschied an der Roadmap. Steht dort eine Liste von Funktionen mit Terminen oder eine Liste von Zielen, aus denen sich die nächsten Schritte ableiten⁴²?

Stetig verbessern, in kleinen Schritten. Statt eines Relaunchs alle vier Jahre entwickelt sich das digitale Produkt in kurzen Schleifen: Das Team baut etwas Kleines, misst, wie Kunden es nutzen, und entscheidet daraus, was als Nächstes kommt. Jede Schleife beginnt mit einem analysierten Kundenproblem und einer Vermutung, was hilft; kurze Zyklen sind seit Langem erprobt, und KI kann sie weiter verkürzen⁴³. Die Conversion-Optimierung mit System aus Kapitel 4 ist eine verwandte Ausprägung: Jede Änderung wird am echten Verhalten getestet, und die Verbesserungen bauen aufeinander auf. Ohne System bleibt es bei einer Sägezahnkurve aus Einzelerfolgen. Anfangen lässt sich mit dem einen wie mit dem anderen. Beides wirkt nur, wenn das Team bleibt und das Vorgehen in Organisation und Prozessen verankert ist; Lernen lässt sich nicht an eine Agentur übergeben.

Ohne Komplettumbau anfangen

Sie müssen nicht als Erstes Ihre Aufbauorganisation umbauen. Abteilungen, Berichtswege und Budgets können bleiben, wie sie sind. Ändern muss sich zuerst die Zusammenarbeit, und die lässt sich vereinbaren. Drei Vereinbarungen reichen für einen guten Anfang.

Die erste schafft Transparenz. Alle Vorhaben, die Website, App oder Bestellportal berühren, werden an einer Stelle sichtbar, mit ihrem aktuellen Stand, laufender Arbeit und dem, was sie aufhält. Meist zeigt sich dort zum ersten Mal, wie viel gleichzeitig angefangen ist. Wer weniger parallel beginnt, wird früher fertig⁴⁴, und was früher fertig ist, bringt Kunden und Unternehmen früher Wert, in derselben Zeit also mehr⁵¹.

Die zweite gilt den Zielen. Alle Bereiche, die an der Customer Journey mitwirken, ausdrücklich auch die IT, einigen sich mit der Geschäftsführung auf wenige gemeinsame Ziele und machen sie für alle sichtbar. Von allem, was ich in Unternehmen eingeführt habe, hatte diese Vereinbarung den größten Effekt. Die dritte legt einen gemeinsamen Rhythmus fest. In kurzen, regelmäßigen Abständen klären die Beteiligten, was vorangeht, was hängt und was gestoppt wird. In längeren Abständen prüft die Geschäftsführung die Ziele und justiert sie.

Den Wandel selbst führen Sie genauso: mit einem klaren Zielbild, in kleinen Schritten, mit einem ehrlichen Blick nach einigen Wochen, ob die Vereinbarungen helfen, und mit der Freiheit, sie zu ändern. Niemand verliert am ersten Tag seine Abteilung, seinen Titel oder sein Budget. Das nimmt dem Vorhaben viel von der Schwere, die Transformationsprogramme sonst haben. Ob es später eine eigene Einheit für die Owned Experience braucht oder was wirklich speziell in Ihrem Unternehmen hilft, zeigt sich unterwegs. Wie ein erster Schritt mit Ihrer Organisation aussehen kann, klärt sich im Gespräch meist schneller als auf Papier.

Was die Geschäftsführung entscheiden muss

Einzelne Prinzipien beginnen oft in Teams, etwa wenn ein Team für sich neue Arbeitsweisen einführt. Das ist wertvoll. Über den eigenen Bereich hinaus durchsetzen kann ein Team sie allerdings nicht. Die Geschäftsführung muss sie verstehen, wollen und entscheiden. Drei Dinge kann sie dabei an niemanden im Unternehmen delegieren.

Erstens eine Strategie, in der die Owned Experience gewollt wird, mit zwei oder drei Zielen, an denen sich ihr Beitrag zu Umsatz und Unternehmenswert messen lässt. Zweitens eine klare Verantwortung: ein Auftrag an eine Person, die für die Owned Experience einsteht, mit dem Mandat, über die beteiligten Bereiche hinweg zu entscheiden, und einem Budget, das als Investition geplant ist. Drittens Entscheidungsprinzipien, die gemeinsam vereinbart werden. Sie legen fest, wie üblicherweise (und im Zweifel) entschieden wird, wenn Kampagne und Nutzererfahrung, Tempo und Sauberkeit, Wunsch des Vertriebs und Befund aus dem Nutzertest gegeneinanderstehen. Drei Sätze auf einer Seite ersparen hundert Eskalationen.

Was sich im Marketing ändert

Wo SEO, Nutzererfahrung und Conversion organisatorisch hängen, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass Marketing und IT sie als ein gemeinsames Ergebnis führen und jeder dabei mit den Augen des anderen auf den Kunden schaut. Für Marketingverantwortliche ist das eine Erweiterung des Berufs, keine Abgabe. Wer digitale Touchpoints führt oder mitführt, braucht fünf Dinge, die bisher selten zum Kern gehörten: Nutzerforschung als Gewohnheit; die Zahlen hinter der Conversion-Rate, je Kanal, Gerät und Kundengruppe; die Fähigkeit, die Marke in Kriterien zu übersetzen, die ein Entwickler prüfen kann; ein Grundverständnis technischer Zusammenhänge und der Steuerung von Entwicklung, damit die Roadmap kein Wunschzettel bleibt; und Geduld, weil die Baseline in Quartalen wächst. Das ist Marketing, verstanden als Verantwortung für Wachstum.

Und es verlangt, die IT als Partner mit denselben Zielen auf Augenhöhe zu behandeln. Sie leidet unter dem Stückwerk genauso wie das Marketing, nur von der anderen Seite.

Bleibt die Frage, ob KI das alles verändert. Kurz gesagt: den Zugang ja, die Prinzipien nein. Kapitel 7.