Marketing-Legenden und wie sie entstehen

Wer ein Mediabudget verantwortet, kann morgen früh eine Kampagne starten, mittags die ersten Klicks sehen und am Monatsende den Preis je Klick berichten. Wer verbessern will, was Kunden entlang der gesamten Customer Journey digital erleben, braucht ein Entwicklungsteam, einen Platz auf dessen Roadmap und Geduld. Das eine liegt im eigenen Budget, das andere nicht. Ich habe es in vielen Unternehmen so gesehen: Budget fließt dorthin, wo es sich steuern lässt und schnelle Effekte in Aussicht stehen.

Auch die Messung ist auf schnelle Effekte angelegt. Gesteuert wird nach dem, was der Kanal liefert, bis zum Umsatz nach dem letzten Klick; Wiederkauf und Kundenwert zeigen sich später, und darauf wartet ein Quartalsbericht selten. So bekommt der letzte Klick vor dem Kauf den Umsatz zugeschrieben, auch wenn der Kunde die Marke schon kannte und ohnehin gekommen wäre⁹. Daraus entsteht, was ich Marketing-Legenden nenne: Erfolge, die die Zuschreibung erzeugt und die Wirkung nie bestätigt hat. Keine Absicht, kein Versagen, ein Nebenprodukt der Messung.

Wie weit eine Steuerung nach dem letzten Klick danebenliegen kann, zeigt der Fall Adidas von 2019: Erst die kanalübergreifende Messung zeigte, dass Markenwerbung den größten Teil des Umsatzes getrieben hatte, auch im eigenen Onlineshop¹⁰.

Wo das Digitale im Organigramm landet

Die zweite Beobachtung betrifft die Organisation. Website, Portal oder Shop laufen in vielen Unternehmen nebenher mit, mal als Sonderfall, mal dort, wo sie einmal entstanden sind, mal als eigener Bereich wie eine Filiale¹¹. Selten werden sie im Zusammenspiel mit Marketing, Vertrieb und Service geführt, die Verantwortung bleibt fragmentiert. Der Shop oder das Portal kam als Projekt, folgt dem Corporate Design, soweit die Standardsoftware es zulässt, und liegt seitdem bei der IT oder bei E-Commerce. Das Marketing bringt Besucher, übergibt an der Tür und bekommt am Ende die Conversion-Rate gemeldet. Sinkt sie, wird mehr Reichweite gemietet.

Dass Marketing und IT dabei selten dieselben Ziele verfolgen, ist belegt. Forrester nennt für 2026 fehlende gemeinsame Ziele, Kommunikationsprobleme und widersprüchliche Prioritäten als Gründe, warum die Zusammenarbeit von Marketing und IT stagniert¹². Gartner hat 2023 rund 2 500 IT-Chefs weltweit befragt: Nur 12 Prozent führen Digitalvorhaben gemeinsam mit den Fachbereichen, mit geteilter Verantwortung für Planung, Umsetzung und Ergebnis. Wo das geschieht, erreichen 63 Prozent der Vorhaben ihre Ziele, sonst 43 Prozent¹³. Für den deutschsprachigen Raum nennt der Marketing Tech Monitor 2025 Machtkämpfe zwischen Abteilungen als entscheidende Hürde¹⁴.

Ich habe durchweg gute Erfahrungen damit gemacht, Business-Seite und IT näher zusammenzubringen: in der Führung mit gemeinsamen Zielen, operativ mit crossfunktionalen Teams, die an einem Ort sitzen statt in zwei Gebäudeteilen. Bei einem regionalen Online-Portal, einem Vergleichsportal und einem Filialhändler mit Onlineshop war das jeweils die Maßnahme mit der größten Wirkung.

Zur Einordnung: Es fehlt nicht an Willen. Nutzerforschung, Conversion-Arbeit, Steuerung der Entwicklung, Messung an Wirkung und Markenführung in der Interaktion gehörten bisher nicht zum Kern dessen, was ein Marketingverantwortlicher beherrschen musste. Sie lagen bei anderen, und das System hat das belohnt. Wo Wachstum stattdessen entsteht, zeigt Kapitel 3.