Warum es meist scheitert

Das erste Muster: Die Owned Experience wird nicht als Ganzes gesehen. Sie ergibt sich aus einzelnen Tätigkeiten, die niemand strategisch zusammenführt. In den meisten Unternehmen gibt es keine Verantwortung, die sie Ende zu Ende umfasst, nur Teams in Silos, die einzelne Bausteine verantworten, jedes mit eigenen Zielen und Kennzahlen. Das Marketing bringt Besucher auf die Landingpage und misst Klicks. Die IT betreibt die Plattform und misst Verfügbarkeit. Der Fachbereich meldet Wünsche an die IT oder die Agentur. Der Kundenservice bekommt, was übrig bleibt, und was er über die Kunden erfährt, erreicht oft niemanden. Eine Strategie für das Ganze fehlt, ebenso gemeinsame Ziele und abgestimmte Abläufe. Am Ende hat jeder sein individuelles Ziel erfüllt, und niemand hat das Ganze gesehen. Dass Digitalvorhaben, die IT und Fachbereiche gemeinsam führen und verantworten, ihre Ziele deutlich häufiger erreichen als die, bei denen eine Seite allein liefert, hat Kapitel 2 gezeigt; es waren 63 gegen 43 Prozent¹³.

Daraus folgt das zweite Muster, das Projekt. Weil niemand das Ganze verantwortet, wird jede Veränderung als Projekt organisiert, ob ein neuer Shop oder ein Serviceportal, über das Geschäftskunden Ersatzteile bestellen und Wartungen buchen. Ein Bereich schreibt Anforderungen und wirft sie über den Zaun; das Ziel dahinter versteht jeder etwas anders. Das Projekt kann hervorragend geführt sein. Es endet mit dem Go-live, und das Team zieht weiter. Zurück bleibt ein Produkt, das niemand führt: nicht vom Nutzer her entworfen, ohne Markenprinzipien, an denen es sich messen ließe. Die Conversion-Rate optimiert später jemand nebenbei, nach Gefühl. Drei oder vier Jahre später heißt das nächste Projekt Relaunch. Was Kunden zwischen zwei Projekten zeigen oder benötigen, greift niemand auf, weil dafür kein Budget vorgesehen ist. 2024 sagten 48 Prozent der deutschen Unternehmen, ihnen falle es schwer, digitale Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln³³. Entwickeln ist dabei das Stichwort. Beschaffen können sie.

Aus dem Projekt folgt das dritte Muster, die Kosten. Was als Projekt endet, geht als Betrieb ins IT-Budget, und dort zählt es zu den Kosten, die man eigentlich senken soll. Was keinen eigenen Posten hat, bekommt kein Ziel; was kein Ziel hat, wird nach Aufwand gesteuert, also möglichst günstig. Weiter kommt, wer die Kosten trennt: in den Betrieb, dessen Kosten man zu Recht im Blick behält, und in einen eigenen Posten für installierten Wert, die Owned Experience, gemessen an ihrem Beitrag zu Umsatz und Unternehmenswert. Dieser Posten ist eine Investition, die über Jahre wirkt. In der IT-Steuerung ist diese Trennung als Run the Business und Change the Business seit Langem üblich; sie lässt sich genauso gut auf die digitalen Angebote anwenden. Sie schärft auch die Entscheidung, was man selbst baut. Wer weiß, welcher Teil der Experience den Unterschied macht, kann den Rest kaufen. Ein Content-Management-System muss niemand neu erfinden; die Art, wie Daten und Wissen des Unternehmens verbunden sind, kann eigene Entwicklung wert sein. Für diese Abgrenzung gibt es erprobte Werkzeuge; wichtig ist, dass jemand die Grenze bewusst zieht.

Dazu kommt ein Muster aus Transformationsprogrammen: Die Geschäftsführung delegiert die Veränderung an den CIO oder einen Chief Digital Officer, kauft ein Rahmenwerk und holt Berater, die nie selbst ein digitales Angebot verantwortet haben. Cagan und Jones sehen darin den Hauptgrund, warum solche Programme scheitern: Die Führung hält sich heraus, die Methode ersetzt die Verantwortung³⁴. Die Transformation bleibt dann in der IT stecken, weil der Rest des Unternehmens nicht mitzieht, und dort fehlt das Wissen über Marke, Nutzererfahrung und Sichtbarkeit. Am Ende entstehen Folien statt Wert.

Im Alltag zeigen sich die drei Muster an kleinen Entscheidungen. Kritik im App-Store bleibt unbeantwortet, eine Rabattaktion soll das Quartal retten, und ein Feature für den Vertrieb bekommt Vorrang vor der Modernisierung der Plattform. Jede dieser Entscheidungen ist für sich nachvollziehbar. Zusammen bauen sie nichts, das bleibt.

Wissen und Willen sind da. Was fehlt, ist ein klares Mandat für die Customer Journey als Ganzes: übergreifende Ziele und eine crossfunktionale Organisation, die sie gemeinsam verfolgt.

Fallen zwei der drei Antworten im Kasten auf B, werden Ihre digitalen Touchpoints im Stückwerk verwaltet. So geht es den meisten Unternehmen, und es erklärt, warum mehr Mediabudget wenig bewirkt.

Die gute Nachricht ist, dass die Muster bekannt sind und die Gegenmittel auch. Wie man die digitalen Touchpoints wie ein Produkt mit eigenem Ergebnis führt, zeigt Kapitel 6.