Organisation entwickeln, umbauen, Wert liefern

Digitale Produkte führen

Online-Shop, App, Kundenportal: Digitale Produkte sind entscheidend dafür, wie Kunden ein Unternehmen erleben und ob sie wiederkommen. Soll das digitale Geschäft wachsen, muss sich die Organisation dahinter weiterentwickeln. Hier beschreibe ich, was ich unter einem Produkt verstehe, was ich in Organisationen beobachte und welchen Ansatz ich verfolge.

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Lesezeit etwa sechs Minuten.

Was ich unter einem Produkt verstehe

Ein Produkt stiftet Kunden einen Nutzen und erzeugt für das Unternehmen einen Wert. So verstanden ist jedes Produkt ein Geschäftsmodell im Kleinen: Es hat Kunden, ein Wertversprechen und eine Wirkung auf Umsatz oder Kosten.

Das gilt auch für digitale Services, die das Kerngeschäft unterstützen: der Online-Shop eines Händlers, die App eines Mobilitätsanbieters, das Kundenportal eines Versorgers. Das eigentliche Produkt sind hier beispielsweise Kleidung, Mobilität oder Energie. Wie Kunden es finden, kaufen und nutzen, entscheiden aber zunehmend die digitalen Services. Deshalb führe ich diese Services als Produkte, mit definierten Zielen, klaren Verantwortlichkeiten und stetiger Weiterentwicklung über das Go-Live hinaus. Meine Arbeit bezieht sich auf digitale Produkte und Services, ihr Zusammenspiel und die Software und Architektur dahinter.

Wert entsteht dort, wo die Ziele der Kunden und die Ziele des Unternehmens zusammenfallen. Kunden wollen etwas erreichen: eine Information finden, ein Problem lösen, passend einkaufen. Das Unternehmen will Umsatz, Bindung, Effizienz. Ein gutes Produkt bringt beides so weit wie möglich zur Deckung. In dieser Schnittmenge entsteht Wert für beide Seiten, und an ihr richte ich Prioritäten aus.

Zusammen ergeben alle digitalen Produkte, was Kunden von Ende zu Ende mit einem Unternehmen erleben. Diese Erfahrung prägt im Alltag auch die Marke. Warum sie über organisches Wachstum entscheidet, beschreibe ich unter Owned Experience.

Typische Symptome bei Auf- und Umbau

Wenn eine Produktorganisation wächst oder sich neu aufstellt, begegnen mir oft dieselben Muster:

Eine Strategie ist formuliert, aber jeder leitet etwas anderes daraus ab.
Mit jedem weiteren Team wächst der Abstimmungsaufwand schneller als die Lieferfähigkeit.
Entscheidungen sammeln sich oben, weil in den Teams das Mandat fehlt, sie selbst zu treffen.
Discovery und Delivery laufen nebeneinander her. Gebaut wird, was woanders beschlossen wurde.
Die Reihenfolge der Vorhaben ergibt sich aus Dringlichkeit, seltener aus erwarteter Wirkung.
Der Umbau kommt zum Tagesgeschäft hinzu, Vorhaben aus der Zeit davor laufen weiter und binden Energie.
Schlüsselrollen sind neu geschnitten oder noch unbesetzt, gerade dann, wenn am meisten zu liefern ist.

Nach meiner Erfahrung liegt das selten an den Menschen. Eine Organisation liefert so gut, wie ihr gelebtes System es zulässt.

Die Produktorganisation dient der Strategie

Eine Produktorganisation dient der Strategie und dem Ergebnis des Unternehmens. Deshalb beginne ich bei der Geschäftsführung: Welche Wirkung soll das digitale Geschäft in den nächsten ein, zwei Jahren erzielen, und woran lässt sie sich messen?

Aus einer im Alltag nützlichen Strategie werden wenige Ergebnisziele, an denen sich Teams und Vorhaben ausrichten. Budget und Kapazität hängen an diesen Zielen und werden regelmäßig nach Wirkung angepasst. So entscheiden die Teams im Alltag selbst, was am meisten beiträgt, und die Geschäftsführung sieht, wofür ihr Budget arbeitet.

Teams nach Wirkung schneiden

Teams wirken am stärksten, wenn sie ein Kundenproblem oder einen Teil des Geschäfts von Ende zu Ende verantworten: Produktmanagement, Design und Entwicklung in einem Team, je nach Aufgabe ergänzt um Marketing, Daten oder Fachbereich. Gemessen werden sie an der Wirkung, die sie erzielen, an Conversion, Bindung oder geringeren Kosten. Outcome statt Output, im Alltag gelebt.

Wie Teams geschnitten werden, gehört zu den folgenreichsten Entscheidungen beim Umbau. Ich schneide sie entlang von Kundenwegen, Geschäftsfeldern oder Plattformen, je nachdem, wo Abhängigkeiten am geringsten und Verantwortung am klarsten ist. Wo bisher Funktionen getrennt arbeiten, entsteht so ein Team mit gemeinsamem Ziel. So wurden zum Beispiel Partner-Manager mit Ergebnisverantwortung je Kooperationspartner zu Product Ownern in crossfunktionalen Teams mit der IT.

Quelle: Marty Cagan: Empowered (2020)

Entscheidungen dorthin, wo das Wissen ist

Mit jedem weiteren Team wächst der Abstimmungsaufwand. Sammeln sich die Entscheidungen oben, wird die Führung zum Engpass, und die Teams warten. Deshalb vereinbare ich mit Geschäftsführung und Teams Leitplanken: Ziele, Budgetrahmen, Qualitätsanforderungen und wenige Prinzipien, nach denen entschieden wird. Innerhalb dieser Leitplanken entscheiden die Teams selbst, nah an Kunden und Daten.

Dazu gehört, dass Discovery und Delivery in einem Team zusammenkommen. Wer baut, versteht das Problem, spricht mit Kunden und prüft Annahmen früh. Das erspart teure Umwege und macht Lieferung verlässlicher.

Rollen neu schneiden, Menschen mitnehmen

Ein Umbau verändert Rollen und Erwartungen. Naheliegend scheint oft, bestehende Rollen umzubenennen, etwa aus IT-Projektleitungen Product Owner zu machen. Nach meiner Erfahrung geht das selten gut: Product Ownership bedeutet Verantwortung für Ergebnisse, für Kundenwert und Geschäftswirkung, und das ist für viele ungewohnt. Gute Leute wachsen in neue Rollen hinein, wenn sie dabei unterstützt werden. Sie brauchen Klarheit über ihre Rolle, Raum und Mandat, sie auszufüllen, und Begleitung im Alltag durch Anleitung, Coaching und Sparring, bis die neue Rolle sitzt. Das braucht Zeit, Empathie und Führung.

Führung heißt für mich, Mitarbeitende erfolgreich zu machen. Organisationsentwicklung ist Arbeit am System, aber mit Menschen, und das geht am besten vor Ort, im persönlichen Gespräch. Wo Schlüsselrollen fehlen, unterstütze ich bei Auswahl und Einarbeitung, damit das Aufgebaute dauerhaft wirkt.

Mit KI wird die Entscheidung zum Engpass

KI beschleunigt die Umsetzung, in der Softwareentwicklung schon heute spürbar. Prototypen entstehen in Tagen, Teams können kleiner werden. Damit wandert der Engpass dorthin, wo entschieden wird: Welches Problem lösen wir, für wen, mit welcher Wirkung?

Für Produktorganisationen heißt das: Discovery und Umsetzung rücken noch enger zusammen, die Grenze zwischen Produktmanagement und Engineering wird durchlässiger. Wer Kunden und Geschäft versteht, kann mit KI in kurzer Zeit viel bewegen. Unklare Ziele werden dagegen nur schneller umgesetzt. Die Prinzipien auf dieser Seite gelten deshalb mit KI umso mehr: wenige klare Ergebnisziele, Teams mit Verantwortung, Entscheidungen nah am Kunden.

Starten mit dem, was da ist

Ein Umbau beginnt bei mir mit Zuhören und einer gemeinsamen Bestandsaufnahme: Welche Produkte gibt es, wer verantwortet was, wie wird heute entschieden, und wo wartet Arbeit? Ausgangspunkt ist, was es schon gibt: Strategie, Roadmaps, Teams, Rollen, Kennzahlen.

Sichtbar machen, wie die Organisation heute arbeitet und liefert, damit alle über dieselbe Lage sprechen.
Wenige Ergebnisziele vereinbaren und daraus ableiten, welcher Umbau sich zuerst lohnt.
In kleinen Schritten umbauen und nach jedem Schritt prüfen, was wirkt, während das Geschäft weiterläuft.

Wie das in Ihrem Unternehmen aussehen kann, klären wir am besten in einem ersten Gespräch.

Woran ich in diesem Thema konkret arbeite

Produktorganisationen aufbauen, umbauen und skalieren: Team-Schnitt, Rollen, Entscheidungswege.
Produktstrategie und Ergebnisziele aus der Unternehmensstrategie ableiten und im Alltag verankern.
Product Ownership und Discovery einführen und Product Owner und Leads an echten Vorhaben begleiten.
Interim oder fractional eine Führungsrolle übernehmen, bis sie dauerhaft besetzt ist, auf Wunsch mit Recruiting und Einarbeitung.
Digitale Produkte wie Shop, App und Kundenportal Ende zu Ende verantworten, von User Research bis Conversion.

Wo steht Ihre Produktorganisation?

In 20 Minuten klären wir, wo es gerade hakt und welcher Schritt als Nächstes sinnvoll ist. Vorbereiten müssen Sie dafür nichts.

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