Die Produktorganisation soll wachsen – und dabei weiter liefern

Wachstum, Umbau und Skalierung sind bewusste Entscheidungen. Die Herausforderungen, die sie erzeugen, verteilen sich in jeder Organisation anders: mal fehlt die Verständigung darüber, wie priorisiert wird, mal die Kapazität oder der Fokus, oft beides zugleich.

Ich unterstütze dort, wo der Bedarf gerade am größten ist: bei der Operationalisierung der Strategie, an der Koordination zwischen den Bereichen, in einzelnen Initiativen. So wie es komplementär gebraucht wird, in einem klar abgegrenzten Auftrag, nach dessen Abschluss es ohne mich läuft.

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Typische Symptome bei Auf- und Umbau

Eine Strategie ist formuliert, aber jeder leitet etwas anderes daraus ab.
Mit jedem weiteren Team wächst der Abstimmungsaufwand schneller als die Lieferfähigkeit.
Entscheidungen sammeln sich oben, weil in den Teams das Empowerment fehlt, sie selbst zu treffen.
Discovery und Delivery laufen nebeneinander her. Gebaut wird, was woanders beschlossen wurde.
Die Reihenfolge der Vorhaben ergibt sich aus Dringlichkeit, seltener aus erwarteter Wirkung.
Der Change kommt on top, Vorhaben aus der Zeit davor laufen weiter und binden Energie.
Schlüsselrollen sind neu geschnitten oder noch unbesetzt. Erfahrene Hände fehlen genau dann, wenn am meisten zu liefern ist.

Was ich dabei beobachte

Nach meiner Erfahrung liegt das selten an den Menschen, noch seltener an fehlender Kompetenz. Es fehlen Hände, die anpacken und liefern. Und oft fehlt die Verständigung darüber, wie entschieden wird – das ist Führungsaufgabe.

Eine Organisation liefert so gut, wie das gelebte System es zulässt.

In Veränderungsphasen wächst der Anspruch, und mit ihm Teams, Produkte und Schnittstellen – oft schneller, als passende Prozesse, wirksame Kommunikation und verlässliche Lieferung nachkommen. Was bei halber Größe einmal informell funktioniert hat, skaliert im Wachstum nicht mehr. Das fällt zuerst im Alltag auf, und erst später in den Ergebnissen.

Anpacken, vorankommen, verankern

Weniger Folien, mehr Wirkung: Ich übernehme Verantwortung für ein Thema, packe an und bringe es zum Ergebnis. Geliefert wird weiter, während sich die Organisation verändert.

Methoden führe ich nicht einfach nach Lehrbuch ein: Ich prüfe, welche Prinzipien greifen, wende sie an und verbessere in kleinen Schritten – Prinzipien vor Prozess, Werkzeuge zuletzt.

Spielräume, Entscheidungsprinzipien und neue Routinen, die dabei entstehen, bleiben in der Organisation wirksam.

Fünf Formate

Beispielhafte Möglichkeiten der Unterstützung:

Sparring. Regelmäßiger, vertraulicher Austausch zu fachlichen Fragen. Ich denke mit, ordne ein, gebe Impulse. Wenige Stunden im Monat.
Standortbestimmung. Zum Beispiel praxisnahe Workshops – im Team oder bereichsübergreifend: gemeinsame Auftragsklärung, Zielbild, Priorisierung der nächsten Schritte, anwendbare Aktivitäten.
Coaching der Produkt-Organisation. Product Owner, Leads und Schnittstellenrollen im Alltag begleiten, an echten Vorhaben statt im Trainingsraum. Wirkt besonders dort, wo Rollen neu geschnitten sind und die Erwartungen an sie noch nicht überall gleich gelesen werden.
Programm- oder Projektsteuerung. Ein Vorhaben mit vielen Beteiligten führen: Entscheidungen herbeiführen, Teilprojekte takten, Lieferung sicherstellen. Auch dann, wenn es schon läuft und ins Stocken geraten ist.
Interim und Fractional Leadership. Eine Führungsrolle ausfüllen, bis sie besetzt ist. Zwei bis drei Tage in der Woche reichen oft schon, mehr ist möglich.

Am Ende steht die Übergabe an die bestehende oder neue Organisation – ich leiste, bis es ohne mich funktioniert.

Been there, done that

Digitales Geschäft habe ich von der Pike auf gelernt. Angefangen als Web-Entwickler, danach in Digitalagenturen, seit 2009 in Produkt-, Bereichs- und Ergebnisverantwortung in digitalen Grown-Ups, Mittelstand und Familienunternehmen.

Von Nutzerforschung und UX über Analytics, SEO und Product Ownership bis zur Steuerung der Softwareentwicklung habe ich die gesamte Breite verantwortet.

Ich spreche Marketing und IT und kann zwischen beiden Welten vermitteln und crossfunktional führen. Je nach Erfordernis steige ich in Details ein oder leite Teams an, die es übernehmen.

In dieser Verantwortung war ich in verschiedensten Branchen tätig, unter anderem bei Deichmann, Verivox, meinestadt.de und simyo, als Geschäftsführer bei Preis24.de. Als Berater und Interim Manager unter anderem für Autobahn Tank & Rast, Stage Entertainment und die Landeshauptstadt Düsseldorf.

20 Minuten Gespräch reichen

Für einen ersten Eindruck, wo es bei Ihnen gerade klemmt und welches Format dazu passt. Vorbereiten müssen Sie dafür nichts, die Situation kenne ich von beiden Seiten des Tisches. Danach kann es mit einer kompakten Standortbestimmung weitergehen oder direkt mit der Übernahme eines Themas.

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