Die Produktorganisation soll wachsen – und dabei weiter liefern

Wachstum, Umbau und Skalierung sind bewusste Entscheidungen. Der Bedarf, den sie erzeugen, verteilt sich in jeder Organisation anders: mal fehlt die Verständigung darüber, wer was entscheidet, mal die Kapazität, oft beides zugleich.

Ich unterstütze dort, wo der Bedarf gerade am größten ist: am Product Operating Model, an der Koordination zwischen den Bereichen, an einzelnen Vorhaben, die hängen. Neben Ihrer Linie, für einen klar abgegrenzten Auftrag, mit Übergabe am Ende.

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Woran es dabei häufig hängt

Die Strategie ist formuliert und kommt in den Bereichen unterschiedlich an. Jeder leitet etwas anderes daraus ab.
Mit jedem weiteren Team wächst der Abstimmungsaufwand schneller als die Lieferfähigkeit.
Entscheidungen sammeln sich oben, weil in den Teams die Grundlage fehlt, sie selbst zu treffen.
Discovery und Delivery laufen nebeneinander her. Gebaut wird, was beschlossen wurde, nicht was sich als tragfähig erwiesen hat.
Die Reihenfolge der Vorhaben ergibt sich aus Dringlichkeit, seltener aus erwarteter Wirkung.
Vorhaben aus der Zeit davor laufen weiter und binden Aufmerksamkeit.
Schlüsselrollen sind neu geschnitten oder noch unbesetzt. Erfahrene Hände fehlen genau dann, wenn am meisten zu entscheiden ist.

Was ich dabei beobachte

Nach meiner Erfahrung liegt das selten an den Menschen und fast nie an fehlender Kompetenz. Es fehlen Hände, und es fehlt die Verständigung darüber, wie entschieden wird.

Eine Organisation liefert so gut, wie ihr Operating Model es zulässt.

In Veränderungsphasen wachsen Teams, Produkte und Schnittstellen schneller als die Art, wie zwischen ihnen entschieden wird. Was bei halber Größe informell funktioniert hat, trägt danach nicht mehr. Das fällt zuerst im Alltag auf, und erst später in den Ergebnissen.

Anpacken, vorankommen, übergeben

Weniger Folien, mehr Wirkung: Ich übernehme Verantwortung für ein Thema, packe an und bringe es zum Ergebnis. Das kann die Steuerung über die Produktteams hinweg sein, Product Operations mit Discovery-Standards und gemeinsamen Entscheidungsgrundlagen, ein Vorhaben, das zwischen den Bereichen hängt, oder eine Führungsrolle, bis sie besetzt ist.

Der eigentliche Beitrag ist das Vorankommen: Geliefert wird weiter, während sich die Organisation verändert. Ihre Leute gewinnen dabei Spielräume, Entscheidungsgrundlagen und eingespielte Abläufe, die ihnen nach der Übergabe bleiben.

Methoden führe ich nicht nach Lehrbuch ein. Branchenübergreifend wirken ähnliche Muster, jede Organisation braucht davon aber ihre eigene Ausprägung. Deshalb prüfe ich zuerst, welche Prinzipien hier tragen, wende sie an und verbessere in kleinen Schritten weiter. Prinzipien vor Prozess, Werkzeuge zuletzt.

Am häufigsten setze ich dort an, wo Strategie in Koordination übersetzt wird: gemeinsame Ziele, vereinbarte Prinzipien für Entscheidungen, Transparenz über alle laufenden Vorhaben. Im Flight-Levels-Modell sind das die Ebenen Strategie und Koordination. Die operative Ebene darunter läuft in den meisten Häusern bereits.

Fünf Formate

Die Formate unterscheiden sich in Umfang und Bindung, nicht in der Haltung. In jedem übernehme ich Verantwortung und arbeite mit.

Sparring. Regelmäßiger, vertraulicher Austausch mit Ihnen persönlich. Ich denke mit, ordne ein und sage, was ich anders sehen würde. Wenige Stunden im Monat.
Standortbestimmung. Ein bis zwei Workshops mit Ihrem Kreis: gemeinsame Auftragsklärung, Zielbild, Priorisierung der nächsten Schritte. Moderation und Nacharbeit übernehme ich.
Coaching Ihrer Mannschaft. Product Owner, Leads und Schnittstellenrollen im Alltag begleiten, an echten Vorhaben statt im Trainingsraum. Wirkt besonders dort, wo Rollen neu geschnitten sind und die Erwartungen an sie noch nicht überall gleich gelesen werden.
Programmsteuerung. Ein Vorhaben mit vielen Beteiligten führen: Entscheidungen herbeiführen, Teilprojekte takten, Lieferung sicherstellen. Auch dann, wenn es schon läuft und ins Stocken geraten ist.
Interim und Fractional Leadership. Eine Führungsrolle ausfüllen, bis sie besetzt ist, oder dauerhaft mit reduziertem Umfang neben Ihrer Linie. Zwei bis drei Tage in der Woche sind der übliche Zuschnitt, mehr ist möglich.

Am Ende steht die Übergabe: an Ihre feste Besetzung, an Ihre Teams, an Ihre Arbeitsweise. Was bleibt, soll ohne mich funktionieren.

Been there, done that

Digitales Geschäft habe ich von unten gelernt. Angefangen als Frontend-Entwickler und IT-Architekt, danach in der Digitalberatung, seit 2009 in Bereichsverantwortung auf der Betreiberseite.

Nutzerforschung, Analytics, Product Ownership, Führung und die Steuerung der Softwareentwicklung habe ich jeweils selbst verantwortet.

Deshalb bleibe ich im Detail, bis es sitzt, und übersetze zwischen Marketing und IT in beide Richtungen. Crossfunktionale Steuerung nach OKR und Enterprise Kanban habe ich in zwei Unternehmen eingeführt.

In Bereichsverantwortung war ich in verschiedensten Branchen tätig, unter anderem bei Deichmann, Verivox, meinestadt.de und simyo, als Geschäftsführer bei Preis24.de. Als Berater und Interim Manager unter anderem für Autobahn Tank & Rast, die Landeshauptstadt Düsseldorf und Stage Entertainment.

20 Minuten Gespräch reichen

Für einen ersten Eindruck, wo es bei Ihnen gerade klemmt und welches Format dazu passt. Vorbereiten müssen Sie dafür nichts, die Situation kenne ich von beiden Seiten des Tisches. Danach kann es mit einer kompakten Standortbestimmung weitergehen oder direkt mit der Übernahme eines Themas.

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